Une douzaine d'anciens employés de Tourisme Laval ont accepté de témoigner auprès du Courrier Laval pour décrire ce qu'ils qualifient d'environnement « toxique » et « malsain » au siège de l'organisme, situé au 480, promenade du Centropolis. Selon leurs récits, la détérioration du climat de travail coïnciderait avec le changement de garde survenu à l'automne 2023 à la tête de l'association touristique régionale.
Ce genre de dossier suit habituellement une trajectoire prévisible : des témoignages anonymes, un démenti ou une réponse prudente de la direction, puis un silence progressif. Mais dans le cas de Tourisme Laval, il y a un élément que l'on oublie souvent de nommer : nous parlons ici d'un organisme dont le financement repose en bonne partie sur des fonds publics, dont la taxe sur l'hébergement perçue auprès des voyageurs qui dorment à Laval. Autrement dit, la question du climat de travail devient inséparable d'une autre, plus large : qui, exactement, est responsable de surveiller la gouvernance de cette organisation?
Ce que sont vraiment les associations touristiques régionales
Tourisme Laval est l'une des 21 associations touristiques régionales (ATR) reconnues par le ministère du Tourisme du Québec. Ces organismes sont juridiquement des organismes à but non lucratif, dirigés par un conseil d'administration élu par leurs membres — hôteliers, restaurateurs, attractions, entreprises de services. Ils ne sont ni des directions municipales, ni des sociétés d'État, ni des agences gouvernementales.
Mais ils ne sont pas non plus des OBNL ordinaires. Le gouvernement du Québec leur délègue depuis 1997 un mandat de mise en marché et de développement touristique de leur région, et surtout, une part importante de leurs revenus provient de la taxe spécifique sur l'hébergement. Cette taxe, perçue sur chaque nuitée vendue dans la région et administrée par Revenu Québec, est ensuite redistribuée à l'ATR concernée, sur la base d'une entente avec le ministère. C'est un mécanisme fiscal public dont le produit est confié à une structure privée.
C'est là que naît l'angle mort. Une ATR n'est généralement pas assujettie à la Loi sur l'accès aux documents des organismes publics : ses procès-verbaux de conseil d'administration, ses contrats, ses conditions salariales de direction, ses politiques de gestion des ressources humaines ne sont pas accessibles par demande d'accès à l'information de la même façon que ceux d'une ville ou d'un ministère. Elle n'est pas non plus soumise à la vérification du vérificateur général du Québec, ni — sauf exception liée à une subvention municipale précise — à celle d'un vérificateur général municipal.
Le rôle de la Ville de Laval : partenaire, bailleur, mais pas patron
La Ville de Laval entretient une relation étroite avec Tourisme Laval. Le développement touristique fait partie de l'écosystème économique lavallois, aux côtés de Laval économique, le bras de développement économique de la Ville. Des représentants municipaux siègent traditionnellement aux instances de concertation touristique, et la Ville participe à des projets conjoints en matière d'événements, de signature de destination et d'accueil de congrès.
Mais cette proximité ne se traduit pas en autorité hiérarchique. La Ville ne nomme pas la direction générale de Tourisme Laval. Elle ne dicte pas la politique de ressources humaines de l'organisme. Elle n'a pas non plus, dans l'état actuel des choses, de pouvoir d'enquête sur un climat de travail interne. Le conseil municipal peut poser des questions, exiger une reddition de comptes liée à ses propres contributions financières, ou conditionner une subvention future — mais il ne peut pas convoquer une direction générale comme il le ferait avec un cadre municipal.
Cette asymétrie est structurelle. Elle s'observe partout au Québec dans la galaxie des organismes paramunicipaux : sociétés de développement commercial, corporations de développement économique, offices touristiques, organismes de gestion d'équipements récréatifs. Ces entités permettent une souplesse de gestion appréciée — recruter plus rapidement, réagir aux marchés, s'associer au privé — mais elles diluent la chaîne de responsabilité démocratique.
L'organe de contrôle central : le conseil d'administration
Dans ce type de structure, la responsabilité de première ligne appartient au conseil d'administration. C'est lui qui embauche et évalue la direction générale, approuve les états financiers, adopte les politiques internes — y compris celles portant sur le harcèlement psychologique, obligatoires depuis 2019 en vertu de la Loi sur les normes du travail, qui impose à tout employeur québécois de doter son organisation d'une politique de prévention du harcèlement psychologique et de traitement des plaintes.
Cette obligation légale est le point d'ancrage le plus solide du dossier. Peu importe le statut juridique de Tourisme Laval, l'organisme est un employeur au sens de la loi. À ce titre, il doit fournir un milieu de travail exempt de harcèlement psychologique et prendre les moyens raisonnables pour y mettre fin lorsqu'il en est informé. Un salarié — ou un ex-salarié, dans les délais prévus — peut déposer une plainte à la Commission des normes, de l'équité, de la santé et de la sécurité du travail (CNESST), qui a le pouvoir d'enquêter.
Mais il y a une limite pratique : la CNESST traite des plaintes individuelles. Elle n'a pas de mandat d'audit organisationnel. Une succession de départs, un roulement anormalement élevé, un exode de compétences en deux ans — c'est un signal de gouvernance, pas nécessairement une plainte formelle. Et personne, dans l'architecture actuelle, n'a le mandat clair de lire ce signal-là.
Pourquoi le roulement de personnel est un indicateur public
On objectera que le climat de travail d'un OBNL relève de sa vie interne. L'argument tient mal dès qu'il y a de l'argent public. Un roulement massif dans une organisation de petite taille a des conséquences directes et mesurables : perte de mémoire institutionnelle, coûts de recrutement et de formation, ruptures dans les relations avec les partenaires hôteliers et événementiels, retards dans les mandats de promotion.
Dans le secteur touristique, où la valeur de l'organisme réside largement dans son carnet de contacts et sa capacité à décrocher des congrès et des événements, la fuite de l'expertise n'est pas un enjeu abstrait. Elle affecte le rendement des sommes issues de la taxe d'hébergement — donc, indirectement, la performance de l'ensemble des hôteliers lavallois qui la financent.
Le paradoxe de la petite région
Laval fait face à une difficulté supplémentaire : la taille de son écosystème touristique. Les membres d'une ATR sont aussi les partenaires d'affaires de l'organisme, parfois les bénéficiaires de ses programmes de soutien, parfois candidats aux mêmes appels de projets. Dans un milieu restreint, siéger au conseil d'administration signifie souvent avoir des intérêts croisés avec l'organisation. Cela ne constitue pas en soi une faute, mais cela réduit l'appétit pour la confrontation.
C'est le même défi que rencontrent les organismes communautaires et de loisirs partout dans l'île. On l'observe d'ailleurs dans les mutations en cours du tissu associatif lavallois : Média Laval rapportait récemment que Loisirs Duvernay Saint-Vincent devenait Les Loisirs de quartier, reflet d'un élargissement de territoire dans Duvernay, Saint-Vincent-de-Paul, Val-des-Brises, Val-des-Ruisseaux et Val-des-Arbres. Ces regroupements gagnent en capacité, mais éloignent aussi les instances décisionnelles des citoyens et compliquent la surveillance bénévole.
Ce qui pourrait changer
Plusieurs leviers existent, sans réforme législative majeure.
La Ville de Laval peut resserrer ses ententes de contribution en y intégrant des exigences de gouvernance : dépôt d'un rapport annuel public détaillé, divulgation du taux de roulement, attestation annuelle de conformité à la politique de prévention du harcèlement psychologique, présence d'administrateurs indépendants au conseil.
Le ministère du Tourisme, de son côté, détient un levier plus puissant encore : les ententes de partenariat qui encadrent le versement des sommes issues de la taxe sur l'hébergement. Y greffer des standards de gouvernance minimaux — comité de gouvernance et d'éthique, mécanisme indépendant de signalement, évaluation périodique de la direction générale — serait une intervention modeste et cohérente avec la nature publique de ces fonds.
Enfin, le conseil d'administration lui-même peut commander un diagnostic organisationnel indépendant. C'est l'outil le plus rapide, et celui qui protège le mieux tout le monde, y compris la direction visée par les allégations.
L'enjeu réel
Le dossier soulevé par le Courrier Laval n'est pas seulement une histoire de relations de travail. C'est un cas d'école sur la zone grise de la gouvernance paramunicipale au Québec. Ces organismes hybrides gèrent des centaines de millions de dollars issus de taxes et de subventions à travers la province, avec une transparence dont le niveau varie énormément d'une région à l'autre.
Tant que la chaîne de responsabilité restera floue — la Ville qui finance mais ne dirige pas, le ministère qui verse mais ne surveille pas de près, le conseil d'administration composé de partenaires d'affaires — les signaux d'alarme continueront de venir de l'extérieur, par la voie médiatique, plusieurs années après les faits. Ce n'est ni efficace, ni juste pour les employés, ni équitable pour la direction visée. Et cela ne rend pas service au tourisme lavallois.