Un départ annoncé, une stratégie « inchangée »
Le fabricant montréalais de boissons énergisantes Guru est officiellement à la recherche d'un nouveau chef de la direction. L'information, rapportée notamment par Le Nouvelliste et repris dans le réseau des quotidiens des Coops de l'information, s'accompagne d'une précision qui ne passe pas inaperçue : le plan de match, lui, demeure le même. C'est Carl Goyette, celui-là même qui laisse le poste, qui l'affirme.
Il y a quelque chose de déroutant dans cette formule. On change de pilote, mais pas de cap. Dans le monde des sociétés cotées en Bourse, un changement de PDG s'accompagne généralement d'un des deux messages suivants : soit la stratégie a échoué et il faut la revoir, soit elle fonctionne si bien qu'on récompense son architecte ailleurs. Ici, ni l'un ni l'autre. On cherche plutôt « une nouvelle énergie », selon la formulation employée — un choix de mots presque trop parfait pour une entreprise de boissons énergisantes.
Ce flou n'est pas anodin. Il dit quelque chose de plus large sur la situation dans laquelle se retrouvent les marques de consommation québécoises qui ont atteint une certaine taille, mais qui butent contre un plafond bien réel.
Rappel : d'où vient Guru
Guru, c'est d'abord une belle histoire d'entrepreneuriat montréalais. Fondée en 1999 par Ryan Blair et Rick Ray, l'entreprise se présente comme la première boisson énergisante biologique lancée en Amérique du Nord. Un positionnement de niche assumé : pas de sirop de maïs, une recette à base d'extraits de plantes, une image plus « propre » que celle des géants du secteur.
Pendant deux décennies, la marque a bâti une présence solide au Québec, avec un taux de pénétration enviable dans les dépanneurs, les stations-service et les épiceries de la province. En novembre 2020, la société a fait son entrée à la Bourse de Toronto sous le symbole GURU, dans un premier appel public à l'épargne accueilli avec enthousiasme. Le titre s'était envolé dès ses premiers jours de négociation.
Carl Goyette, qui était arrivé chez Guru en 2017 avant d'en prendre la direction, incarnait cette phase d'expansion. Le pari était limpide : utiliser le Québec comme tremplin, conquérir le reste du Canada, puis attaquer les États-Unis. En 2021, Guru avait d'ailleurs conclu une entente de distribution avec PepsiCo au Canada, un accord présenté à l'époque comme un accélérateur majeur.
Le mur de la distribution
C'est précisément là que le bât blesse, et c'est ce que révèle le contexte du départ de M. Goyette. Dans l'industrie des boissons, la recette ne vaut pas grand-chose sans les tablettes. Et les tablettes, ce sont Red Bull et Monster qui les contrôlent.
Les deux géants accaparent l'immense majorité du marché nord-américain des boissons énergisantes. Monster est adossé à Coca-Cola, qui détient une participation importante dans l'entreprise depuis 2015 et lui donne accès à un réseau d'embouteilleurs planétaire. Red Bull, de son côté, a bâti sur trois décennies une machine de distribution directe et un budget de commandite qui dépasse ce que la plupart des PME peuvent imaginer. Ajoutez à cela Celsius, propulsée par une entente avec PepsiCo aux États-Unis, et vous obtenez un marché où les nouveaux venus se battent pour les quelques centimètres de tablette qui restent.
Pour une entreprise comme Guru, chaque point de part de marché gagné à l'extérieur du Québec coûte cher en marketing, en promotions au détail et en frais de référencement chez les distributeurs. Et ces dépenses, une société cotée doit les justifier trimestre après trimestre devant des actionnaires qui, eux, veulent voir la ligne du bas s'améliorer.
L'étau des trois contraintes
Le cas Guru illustre ce qu'on pourrait appeler l'étau à trois branches des marques de consommation québécoises.
La dépendance aux détaillants. Au Québec, quelques bannières concentrent l'essentiel du volume : Couche-Tard, Metro, Sobeys/IGA, Loblaw/Provigo. Négocier avec elles quand on pèse quelques dizaines de millions de dollars de ventes, c'est accepter des conditions qu'on ne dicte pas. Chaque promotion, chaque tête de gondole se paie.
Le coût de la sortie du Québec. Un marché domestique de huit millions de personnes ne suffit pas à amortir les investissements nécessaires pour bâtir une marque continentale. Mais sortir du Québec, c'est repartir de zéro en notoriété, dans des marchés où les géants dépensent des centaines de millions en marketing.
La pression des marchés publics. Une fois cotée, l'entreprise doit conjuguer la patience nécessaire à la construction d'une marque avec l'impatience trimestrielle des investisseurs. Ces deux horizons temporels sont fondamentalement incompatibles.
Trois portes de sortie, pas quatre
Devant cet étau, les options sont limitées et connues.
La première : s'adosser à un géant. C'est ce que Guru a partiellement fait avec l'entente PepsiCo au Canada. Cela règle le problème logistique, mais crée une dépendance : votre marque devient une ligne parmi d'autres dans le portefeuille d'un partenaire qui a ses propres priorités.
La deuxième : conquérir des marchés étrangers par ses propres moyens. C'est l'option la plus coûteuse et la plus risquée. Guru s'y est essayée en Californie, un marché test logique pour une boisson biologique, sans que cela transforme radicalement la trajectoire de l'entreprise.
La troisième : être achetée. C'est la sortie classique dans l'industrie des boissons. Les grands groupes préfèrent souvent acquérir des marques établies plutôt que d'en créer. Bang Energy a été absorbée par Monster. Celsius a acheté Alani Nu. Le secteur consolide.
Il existe une quatrième voie, plus rare : accepter de rester une marque régionale rentable et profitable, sans ambition de conquête. Mais cette option est difficilement compatible avec le statut de société publique, où l'histoire vendue aux investisseurs est presque toujours une histoire de croissance.
Ce que ça dit de l'écosystème montréalais
Le cas Guru dépasse largement les boissons énergisantes. Le Québec est doué pour créer des marques de consommation attachantes, ancrées dans le territoire, avec une clientèle fidèle. Il l'est beaucoup moins pour les faire franchir le cap des grandes ligues.
Les raisons sont structurelles. Le capital de croissance disponible pour les produits de consommation est modeste comparé à celui qui irrigue les technologies. Les investisseurs institutionnels québécois — Fonds de solidarité FTQ, Investissement Québec, Caisse de dépôt et placement — sont présents, mais les sommes nécessaires pour bâtir une marque continentale se comptent en centaines de millions.
S'ajoute un enjeu de talent : les dirigeants ayant piloté une expansion de marque à l'échelle nord-américaine sont rares au Québec. Recruter un tel profil signifie souvent aller le chercher ailleurs, avec les coûts et les frictions culturelles que ça implique. C'est peut-être là, d'ailleurs, la véritable signification du recrutement en cours chez Guru : l'entreprise ne cherche pas un nouveau stratège, elle cherche un exécutant capable de faire passer une échelle qu'elle a déjà définie.
Ce qu'il faut surveiller
Plusieurs indicateurs vaudront la peine d'être suivis dans les prochains mois.
Le profil du successeur, d'abord. Un vétéran de l'industrie des boissons venu de l'extérieur signalerait une volonté d'accélérer aux États-Unis. Une promotion interne confirmerait plutôt une phase de consolidation.
L'évolution de la relation avec PepsiCo, ensuite. Un approfondissement du partenariat — ou son contraire — en dirait long sur les intentions des deux parties.
Enfin, la structure de l'actionnariat. Dans les entreprises cotées de petite capitalisation, un changement de direction précède parfois une opération plus large. Rien n'indique une telle démarche chez Guru, mais l'industrie des boissons a une longue mémoire en matière de consolidation.
Entre-temps, la question posée par ce départ demeure entière : peut-on encore bâtir une grande marque de consommation depuis Montréal, ou faut-il désormais accepter que le succès local mène presque inévitablement à un adossement extérieur? La réponse de Guru dans les prochains trimestres aura valeur d'enseignement pour bien d'autres entrepreneurs d'ici.