Il fut un temps où recommander l'achat d'actions Nike relevait presque du réflexe chez les analystes financiers. Ce temps est révolu. Selon Bloomberg, l'enthousiasme de Wall Street envers la multinationale de Beaverton, en Oregon, a atteint son plus bas niveau depuis au moins un quart de siècle. Le dernier coup est venu de Bank of America, qui a abaissé sa recommandation à « vendre ». La banque s'ajoute ainsi à la liste des maisons de courtage qui ont perdu confiance dans l'entreprise, qu'elles décrivent comme un géant en difficulté.
Les détails chiffrés de la note, notamment le cours cible et les hypothèses de résultats, n'ont pas pu être consultés en entier au moment d'écrire ces lignes. Il faut donc les traiter avec prudence. Le signal envoyé, lui, ne laisse aucune ambiguïté. Pour comprendre comment le leader mondial de la chaussure et du vêtement de sport en est arrivé là, il faut remonter près d'une décennie en arrière.
Le pari de la vente directe, puis le demi-tour
En 2017, sous la direction de Mark Parker, Nike lance ce qu'elle appelle sa « Consumer Direct Offense ». L'idée est de vendre davantage par ses propres magasins, son site et ses applications, et moins par les détaillants multimarques. Le groupe annonce vouloir concentrer ses relations de gros sur une quarantaine de partenaires jugés stratégiques, alors qu'il en comptait des dizaines de milliers.
John Donahoe, un ancien d'eBay et de ServiceNow arrivé à la tête de Nike en janvier 2020, accélère ce virage. La pandémie semble d'abord lui donner raison, puisque le commerce en ligne explose et que les marges de la vente directe séduisent les investisseurs. L'action culmine à la fin de 2021.
Le revers est pourtant apparu rapidement. En quittant une partie des tablettes des chaînes spécialisées, Nike a libéré de l'espace que d'autres marques se sont empressées d'occuper. La vente directe coûte aussi plus cher qu'on ne l'imaginait : acquisition de clients, logistique du dernier kilomètre, retours de marchandise. Au bout du compte, la marque s'est retrouvée avec des stocks trop lourds et a dû multiplier les rabais.
En octobre 2024, Nike rappelle Elliott Hill, un vétéran qui avait passé plus de trente ans dans l'entreprise, pour remplacer John Donahoe. Le nouveau patron entreprend de renouer avec les détaillants et de recentrer la marque sur le sport, en particulier la course à pied, le basketball et le soccer. Ce retour en arrière était sans doute nécessaire. Il reste coûteux et lent, car regagner la confiance des partenaires commerciaux et reconquérir l'espace en magasin prend des saisons entières.
Des concurrents plus rapides
Pendant que Nike réorganisait sa distribution, la concurrence a changé de visage. En course à pied, le suisse On et Hoka, propriété de l'américain Deckers Brands, ont séduit une clientèle exigeante et prête à payer le prix fort. Ce segment est pourtant le cœur historique de l'identité Nike. Du côté de la mode urbaine, Adidas a profité du retour en grâce de modèles rétro comme la Samba pour reprendre de l'élan après ses propres années difficiles.
Ces rivaux ont en commun une certaine agilité : des gammes plus resserrées, des cycles de lancement rapides et un positionnement clair. Face à eux, Nike a donné l'impression de gérer son héritage plutôt que de le renouveler.
L'innovation en panne
C'est probablement le reproche le plus lourd. Pendant plusieurs années, la croissance de Nike a reposé sur l'exploitation intensive de quelques franchises iconiques, comme l'Air Force 1, la Dunk et l'Air Jordan 1. Le filon a été rentable jusqu'au moment où la surabondance a banalisé ces modèles. Des chaussures autrefois introuvables se sont mises à dormir en entrepôt, puis à apparaître dans les bacs de soldes.
La direction a reconnu ce problème et a entrepris de réduire volontairement l'offre de ces franchises pour leur redonner de la rareté. Cette réduction a toutefois un effet immédiat sur le chiffre d'affaires, alors que les nouveautés capables de prendre le relais tardent à produire des résultats de même ampleur. Pour les analystes, la question se résume ainsi : quelle sera la prochaine grande plateforme technologique de Nike, à la hauteur de ce que furent l'Air ou le Flyknit ?
Marges sous pression, Chine et droits de douane
Les rabais consentis pour écouler les stocks ont rogné la marge brute, déjà affaiblie par le retour vers le commerce de gros, qui est structurellement moins rentable que la vente directe. S'ajoute à cela le contexte géopolitique.
Nike fabrique l'essentiel de ses chaussures en Asie, principalement au Vietnam, en Indonésie et en Chine. Les hausses de droits de douane décrétées par l'administration Trump ont renchéri ses coûts d'importation vers les États-Unis, son premier marché. À l'été 2025, l'entreprise évaluait cette facture à environ un milliard de dollars américains et annonçait vouloir réduire la part de chaussures produites en Chine et destinées au marché américain. Revoir une chaîne d'approvisionnement de cette taille prend toutefois des années.
La Chine représente aussi un marché, et non seulement un atelier. Nike y fait face à un ralentissement de la consommation et à la montée de marques locales comme Anta et Li Ning, qui profitent d'un regain de préférence nationale. Tout rebond commercial ou diplomatique entre Washington et Pékin a donc un effet direct sur ses perspectives. Le Financial Times rappelait d'ailleurs cette semaine, à propos du sommet entre Donald Trump et Xi Jinping, que ce genre de rencontre n'est « jamais sans coût » et que le dialogue ne signifie pas la détente. Pour une entreprise aussi exposée, cette incertitude pèse sur toute projection.
Ce que signifie un tel consensus baissier
Une recommandation « vendre » reste relativement rare à Wall Street, où les analystes préfèrent généralement une prudente note « conserver » pour ménager leurs relations avec les entreprises qu'ils suivent. Quand une grande banque franchit ce pas pour une marque aussi emblématique, elle exprime un doute sur la trajectoire, et pas seulement sur le prochain trimestre.
Il faut cependant nuancer. Un consensus très pessimiste agit parfois comme un indicateur à contre-courant, puisque les attentes sont déjà basses et qu'une bonne surprise peut alors provoquer un rebond marqué. Plusieurs investisseurs de valeur surveillent précisément ce moment. À l'inverse, un pessimisme généralisé peut s'auto-alimenter : les gestionnaires de fonds réduisent leur exposition, la valorisation se contracte et la direction perd de la marge de manœuvre pour financer sa relance.
Il faudra aussi confronter ce jugement aux chiffres. Nike, dont l'exercice financier se termine à la fin mai, publie habituellement ses résultats du premier trimestre à la fin septembre ou au début d'octobre. Cette publication dira si la défiance des analystes était justifiée ou exagérée.
Ce qu'il faudrait pour inverser la tendance
Les observateurs du secteur s'entendent sur quelques conditions. D'abord, il faudrait des produits : un ou deux lancements capables de créer une véritable demande, surtout en course à pied, pour démontrer que la machine à innover fonctionne encore. Ensuite, la relation avec les détaillants devrait redevenir solide et durable, sans l'impression qu'elle n'est qu'un repli temporaire. Il faudrait aussi des stocks assainis, pour que la marque puisse cesser les rabais et restaurer ses marges. Enfin, la chaîne d'approvisionnement devrait être moins vulnérable aux décisions tarifaires de Washington.
Aucune de ces conditions ne se remplit en un trimestre. Elliott Hill a été rappelé pour reconstruire une culture maison centrée sur le sport et l'athlète, et c'est précisément ce que Wall Street hésite à croire possible dans des délais raisonnables. Pour Nike, l'enjeu dépasse le cours de l'action. Il s'agit de démontrer que l'entreprise qui a inventé le marketing sportif moderne peut encore dicter le rythme d'une industrie que d'autres ont appris à courir plus vite qu'elle.